中建信控股集團(tuán)上海置業(yè)有限公司 成本部經(jīng)理 方建新

當(dāng)前，地產(chǎn)企業(yè)對項(xiàng)目的成本控制愈加重視，很多大型房企自身都形成了一套成熟的成本管理體系，針對不同環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化管理，這是非常有效的方法。中建信控股集團(tuán)上海置業(yè)有限公司成本部經(jīng)理方建新認(rèn)為這種模塊化的管理制度，并不是短時間內(nèi)形成的，需要長期的積累和沉淀，而對于規(guī)模相對較小的地產(chǎn)公司，實(shí)施模塊化管理存在一定困難，但也應(yīng)朝著這種方向發(fā)展，嚴(yán)格控制各個環(huán)節(jié)的成本，才能讓成本管控更加細(xì)化，更加有效。 

記者：成本的各項(xiàng)管控環(huán)節(jié)中哪個環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)投資的利潤實(shí)現(xiàn)影響比重最大，您認(rèn)為最有效的管控方法是什么？

方建新：我們這個專業(yè)往往被稱作成本部門，大家覺得項(xiàng)目能夠節(jié)約成本可能和我們專業(yè)、部門息息相關(guān)，實(shí)際上真正節(jié)省成本，并不是在于成本部門。比如萬科，他們的成本管控在于從項(xiàng)目立項(xiàng)開始到結(jié)束都有一套很完整的模塊化管理制度，依靠某一個人或者某個部門的作用節(jié)約成本是做不到的。項(xiàng)目的定位不同也是影響成本控制的重要因素。

對于成本管控的效果，公司的成本管理制度很重要，類似萬科那種可以復(fù)制的操作模式，已經(jīng)形成了自身成熟的模型，這種模型也不是短時間內(nèi)形成的，是經(jīng)過多年的積累和沉淀，以及不斷的修改和調(diào)整后形成的。像我們這種小型的地產(chǎn)開發(fā)公司，管理上相對就沒有那么嚴(yán)格，我們的主要項(xiàng)目類型有住宅和商業(yè)綜合體。

設(shè)計階段對成本控制的影響也相當(dāng)重要，經(jīng)驗(yàn)比較豐富的設(shè)計師會在設(shè)計前期充分考慮到各種情況，后面的改動就大大減少，因?yàn)楹笃谑┕さ脑O(shè)計變更對成本影響很大。 

記者：貴公司對質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)，哪個更為重視？又是怎樣更合理的管控的？

方建新：在我們的項(xiàng)目管控中，質(zhì)量和進(jìn)度占據(jù)重要的位置，因?yàn)榻ò渤杀驹谡麄�開發(fā)中占據(jù)40%-50%，小的企業(yè)比例相對高一些。項(xiàng)目的進(jìn)度關(guān)系到融資成本，進(jìn)度慢的話有時候會拖延一年，目前市場上大多數(shù)房產(chǎn)公司都是依靠融資操作項(xiàng)目的，所以進(jìn)度是最重要的。比如類似萬達(dá)拓展項(xiàng)目的速度，一般企業(yè)是做不到的。 

記者：對于項(xiàng)目目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)，主要有哪些方法和措施能合理有效地控制？

方建新：有些企業(yè)做目標(biāo)成本有一條線，這需要長期的積累和沉淀，但是沒有沉淀的東西無法比較，可以粗放，可以細(xì)致，比如分為1、2、3級，分到鋼筋含量多少、混凝土含量多少。我們這類小型的企業(yè)，做到1級就不錯了，保證總的成本不超預(yù)算。很多大型企業(yè)都有定型的制度，對質(zhì)量、進(jìn)度都有模塊，小企業(yè)沒有這種模塊化的方法，都是依靠各方打聽，參考各方的數(shù)據(jù)，制定出最終的目標(biāo)成本。做得準(zhǔn)確當(dāng)然好，做得不好，動態(tài)成本就會很“難看”。動態(tài)成本的管控需要系統(tǒng)性管理，需要沉淀下來，逐漸形成一套成熟的管理體系。小型的公司成本人員流動比較大，很多成本管理者做了一兩年就離開，所以很難形成體系。 

記者：動態(tài)成本如何有效管控？

方建新：實(shí)際上動態(tài)成本的管控，就是要在成本管理中正確處理“變”和“不變”的問題，如果前期策劃做得比較好，后面的變動就會相對少一些。如果考慮的不周到，后面變動的東西就非常多。 

記者：如何讓造價咨詢服務(wù)公司更好地為地產(chǎn)商發(fā)揮服務(wù)作用？

方建新：我們公司與造價咨詢公司合作，一般要求他們對項(xiàng)目都是全過程管控，確定給他們多少權(quán)利，民營企業(yè)，政府類、公建類的項(xiàng)目造價咨詢公司都是偏向于全過程管控，最后他們拿提成。雖然是全過程管理的合同，我們并不是把所有權(quán)利都給造價咨詢公司，因?yàn)槲覀兡壳盁o法做到分成那種形式。

很多大型地產(chǎn)公司和造價咨詢公司簽合同很嚴(yán)格，如果和市場上的通常價格有出入，造價公司就會被罰款的。和我們這類小型公司合作，他們基本沒什么風(fēng)險，大公司比較嚴(yán)格，這是因?yàn)樵靸r公司只是系統(tǒng)中的一環(huán)，都有統(tǒng)一的工作模板，造價公司只是其中的一小方面。 

記者：貴公司有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商嗎？

方建新：目前我們這方面還不是很完善。要實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，比如萬科、萬達(dá)等大企業(yè)與一些材料商、施工方建立比較信任的關(guān)系，建安成本只是房地產(chǎn)開發(fā)的一小部分，實(shí)際上就是人工、材料、機(jī)械方面的成本節(jié)約，材料采購要合理，如果有長期的戰(zhàn)略合作伙伴，就能優(yōu)質(zhì)低價地買到合適的材料。供應(yīng)商與地產(chǎn)公司建立戰(zhàn)略合作，也要項(xiàng)目的規(guī)模，項(xiàng)目是否能夠長期合作，因?yàn)橐坏┙�立�?zhàn)略合作后利潤是很少的，他們會考慮地產(chǎn)公司的資金周轉(zhuǎn)能力，所以他們也會有選擇。 

記者：貴公司如何對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？

方建新：首先要專業(yè)，這種專業(yè)性包括有成功的業(yè)績，和項(xiàng)目工程有很好的匹配度，還要考察供應(yīng)商的資金狀況，目前市場上的做法基本上墊資和承包，如果資金能力不好，會出現(xiàn)很多問題。一般他們喜歡和大公司合作，不喜歡和小公司合作。如果與小公司合作，往往沒有獨(dú)立的管理層團(tuán)隊(duì)，只有一個項(xiàng)目經(jīng)理，下面的人都是隨便招進(jìn)來的，管理很粗放。我們還會考供應(yīng)商是否具有良好的加工能力和產(chǎn)品質(zhì)量。 

記者：招標(biāo)采購在成本管控過程中的重要關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

方建新：招標(biāo)只是項(xiàng)目執(zhí)行的階段，如果設(shè)計做得很到位，招標(biāo)的標(biāo)底比較準(zhǔn)確，后面執(zhí)行下去就會比較順利。招標(biāo)過程中比較注重質(zhì)量、進(jìn)度和造價這三個方面，我們管控的是造價方面，以及合同條款的審核，招標(biāo)也要看管理程度，比如粗放的管理和細(xì)致的管理，非常細(xì)致的管理比如會規(guī)定混凝土要做到什么標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)的時候就要按照標(biāo)準(zhǔn)來報價，這樣標(biāo)書就會非常細(xì)致。對于我們公司來講，規(guī)模比較小，所以招標(biāo)方面管理也相對粗糙一些，只有清單和和合同條款，我們也提倡用外資公司的那種招標(biāo)模式，充分考慮后期的改動和變化，并且逐條對應(yīng)，這樣才能減少發(fā)生大的變動。 

記者：您認(rèn)為作為職業(yè)成本經(jīng)理人，需要具備哪些素質(zhì)？

方建新：成本經(jīng)理人要對專業(yè)知識全面了解，具備較強(qiáng)的把控能力，對各類信息掌握也要很全面。要是一個復(fù)合型人才，不能局限于某一領(lǐng)域的熟悉，要對合約、造價、成本管控、工程技術(shù)各個方面比較熟悉。從目標(biāo)成本管理的角度，要有一個全局性的把控意識。成本經(jīng)理人偏重的方面不同，有的比較懂財務(wù)，有的注重融資，各方面社會關(guān)系很了解。成本管控要注重大局，不能拘泥于一個點(diǎn)或者面。 

記者：在當(dāng)前的形勢下，您認(rèn)為成本管控的最大困難是什么？

方建新：目前的成本管控信息的對比這方面比較困難，比如遇到一個比較偏門的材料，價格方面我們不熟悉，不像比較常用的材料價格都是現(xiàn)成的，掌控好某一個樣材料價格就可以。有的供應(yīng)商是服務(wù)類的公司，主要是技術(shù)服務(wù)，不是單純提供產(chǎn)品，這中間我們就要進(jìn)行對比，有的公司報價低，但是有的公司合同報價翻很多倍，我們沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，也不是能夠依靠計算工程量能夠算出來的。針對偏門的材料，價格差距很大，不是網(wǎng)絡(luò)上查詢一下就能了解，這是很難掌控的，關(guān)鍵是選擇何種規(guī)格、型號，都是不同的，所以這方面的成本控制就比較困難。

(責(zé)任編輯：建筑小白)