在實際工作中，中糧成本部會既重視利用本公司員工的力量，也非常重視顧問的參考作用，根據(jù)不同業(yè)態(tài)采取有針對性的成本管控方式。

記者：根據(jù)您多年的管理經(jīng)驗，成本的各項管控環(huán)節(jié)中哪個環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)投資的利潤實現(xiàn)影響比重最大，您認(rèn)為最有效的管控方法是什么？

梁娜：我們一直在學(xué)習(xí)別的標(biāo)桿企業(yè)，希望能從設(shè)計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行優(yōu)化。

對于成本管控，行業(yè)內(nèi)的共識是：設(shè)計環(huán)節(jié)對項目總成本的影響達(dá)70%以上，我們也是同樣看法，因此希望在設(shè)計環(huán)節(jié)就把成本控制工作做好。以我們實施的某個酒店項目為例，方案圖出來后，我們要求設(shè)計院出了一版地下和地上標(biāo)準(zhǔn)層的鋼筋配比，我們對鋼筋含量進(jìn)行核算后，認(rèn)為含鋼量太高，就與設(shè)計方共同探討鋼筋含量問題，最終設(shè)計院說明了酒店外型對含鋼量的影響到，同時也對鋼含量重新進(jìn)行計算，進(jìn)行了鋼筋優(yōu)化。設(shè)計階段確實很重要，只有這個階段控制好了，造價才能可控。

不過在實施過程中，很多項目都是三邊工程，由于工期緊，還沒出施工圖紙就開始招標(biāo)，這對成本管控非常不利。盡管我們想從設(shè)計階段就開始介入成本控制，但實施起來難度很大。我們是從制度上進(jìn)行管控，在初設(shè)階段先制定一個目標(biāo)成本，這是整個項目必須遵循的成本紅線，從總體上控制項目的建安成本，只要項目定位沒有出現(xiàn)重大的性質(zhì)改變，目標(biāo)成本就不允許突破。其后施工過程中對施工過程中出現(xiàn)的變更、洽商等不可預(yù)見的成本進(jìn)行管控，隨時更新動態(tài)成本。同時從制度上對動態(tài)成本更新進(jìn)行了強(qiáng)制要求，為保證洽商變更的嚴(yán)肅性，對變更金額進(jìn)行了審批限制，超過一定金額的變更須分別由項目經(jīng)理、城市公司分管經(jīng)理及城市公司經(jīng)理簽字，真正從管理流程上對成本進(jìn)行把控。 

記者：房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制重點與原則是什么？

梁娜：現(xiàn)在的成本管控已經(jīng)不僅限于建安成本，還包括土地開發(fā)、設(shè)計、施工以及后期運(yùn)營等方面。住宅類的項目成本管控相對簡單，而酒店、寫字樓等持有型項目，因為成本管控還涉及到開業(yè)采購、物業(yè)管理等內(nèi)容，因此更復(fù)雜。

近幾年來，集團(tuán)管理層也提高了對成本的重視程度，加強(qiáng)對成本管控的宣傳，各部門之間的聯(lián)系更緊密，尤其是成本部、招標(biāo)部和設(shè)計部，在控制成本方面聯(lián)合。

此外，中糧對項目進(jìn)行了細(xì)化，分為住宅、城市綜合體、酒店、寫字樓四種業(yè)態(tài)，根據(jù)不同業(yè)態(tài)采取相應(yīng)的管控方式。

記者：中糧各個項目類型的比例如何分配？

梁娜：不同時期各有側(cè)重吧。通常會根據(jù)市場情況及集團(tuán)戰(zhàn)略來調(diào)整各業(yè)態(tài)項目比例。

記者：哪種類型的項目成本管控較容易？

梁娜：當(dāng)然是住宅項目最容易啦，相比寫字樓、綜合體及酒店項目，住宅管控簡單的多。首先住宅較容易實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以用經(jīng)驗數(shù)據(jù)來管控；其次，住宅項目的主體施工圖紙完成后，除與電力、市政等接駁和配套設(shè)施存在成本變動風(fēng)險外，其它只要項目定位明確，成本變動的可能性就小的多 ，所以較容易控制。酒店則不同，裝修材料種類繁多，如果是五星甚至超五星酒店，其裝修材料很多都需要定制，成本控制比較困難，另外酒店定位及管理公司的要求也會高于施工和設(shè)計規(guī)范，這些都給成本管控帶來很多困難。

記者：您覺得在高端酒店的成本管控中，重點應(yīng)注意哪些內(nèi)容？

梁娜：高端酒店成本管控對我們提出了很多要求，首先，在制定目標(biāo)成本時就要做到位，要借助行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)顧問和造價咨詢公司的力量，他們擁有龐大的酒店數(shù)據(jù)積累，我們在顧問咨詢方面投入還是很大的，找了很多專業(yè)顧問，利用他們強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫資源，對同期項目進(jìn)行橫向和縱向比較，以此保證我們制定的目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。

第二，酒店與住宅不同的一點是，建筑設(shè)計院基本能一次性完成住宅項目的建筑設(shè)計、機(jī)電設(shè)計，可酒店設(shè)計工作通常由于酒店的機(jī)電設(shè)計等專業(yè)設(shè)計要求更高，需要符合酒店定位、需要酒店管理公司的介入等，因此我們會專門聘請更加專業(yè)的機(jī)電顧問、弱電顧問、幕墻顧問、廚房、洗衣機(jī)房顧問、AV顧問、燈光顧問、藝術(shù)品顧問等，來保證酒店項目設(shè)計的完美落地。

在實際工作中，我們在工程招標(biāo)前根據(jù)酒店類型對各個系統(tǒng)進(jìn)行初步預(yù)算，如果專業(yè)顧問給出的施工圖預(yù)算如果超出我們的估價，我們會與顧問協(xié)商看是否可以優(yōu)化。時間允許的情況下，我們會把成本管控工作做得更好更細(xì)致，但往往有些項目時間緊迫，成本管控難度很大。

在顧問聘請上我們也走過彎路，因為不重視聘請顧問，使成本管控工作變得很被動，招標(biāo)與施工時碰到很多困難，所以在后來的酒店項目上，我們在顧問投入上進(jìn)行了調(diào)整，比如一個酒店項目，我們聘請了專業(yè)的幕墻顧問，在招標(biāo)階段，制定詳細(xì)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)深化圖紙；項目實施階段，詳細(xì)測試五金件、玻璃、等幕墻部件，確保工程質(zhì)量達(dá)到很高標(biāo)準(zhǔn)。另一個酒店項目的燈光要求非常炫，我們就特別聘請了燈光設(shè)計顧問，他們從樣板間燈光設(shè)計一直親自跟進(jìn)到整個工程的燈具選擇、調(diào)試和竣工，非常專業(yè)，最終的效果也非常好。

記者：您會如何把控動態(tài)成本？

梁娜：在施工過程中會發(fā)生設(shè)計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、索賠等實際情況，動態(tài)成本就是將這種變化通過預(yù)估反映到實際成本中，以便對照目標(biāo)成本及時了解項目偏差，提出預(yù)警。我們要求每個項目的設(shè)計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證形成事先上報制度，先算后干，并且如遇重大變更，須專題會討論；動態(tài)成本做到每個月更新并上報，這樣基本能反映出工程的真實動態(tài)。另外上報的動態(tài)成本每月進(jìn)行總結(jié)，如有偏差，及時提出預(yù)警。

記者：您作為成本管理者，如何提高中糧的整體成本管控水平？

梁娜：第一，從制度上去完善，制定制度，在各個項目上實施。成本管控不僅僅局限在對項目的管理，還包括對顧問公司的管理，要求顧問公司每個月上報咨詢月報，有不完善的地方予以修正，他們提出的建議我們也會反饋到項目管理的流程制度中。置地公司和各個城市公司之間每年也會舉行幾次交流會，了解成本管控流程和制度方面的局限性與不足，通過溝通反饋，對制度進(jìn)行調(diào)整。

第二，加強(qiáng)戰(zhàn)略部、運(yùn)營部、營銷部、設(shè)計部、工程采購部等部門的全員成本意識，向標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)。

第三，明確成本管控不僅僅是預(yù)算合約部的事，而是整個項目、整個城市公司甚至整個置地的事情，需要大家共同參與�，F(xiàn)在的目標(biāo)責(zé)任書，就是將成本分解到各個部門，滲透到他們的工作中，這樣才能將成本管控真正落到實處。

記者：在當(dāng)前的市場形勢下，您覺得成本管控的最大困難是什么？

梁娜：項目設(shè)計周期短、招標(biāo)時間不充分，甚至邊設(shè)計、邊施工，造成成本管控的先天不足。在工程施工過程中，有時候工程進(jìn)度、質(zhì)量和工程成本本身就是一對矛盾體，既保進(jìn)度又控制造價顯然難度很大。如果成本管控不能真正落在績效考核上，就達(dá)不到目標(biāo)，做不好真正地管控。我覺得一個項目的成本管控，要灌輸?shù)饺珕T，做到全員管控，不僅是成本預(yù)算部門，也應(yīng)滲透到工程管理部、規(guī)劃設(shè)計部、項目發(fā)展部、財務(wù)部等相關(guān)部門。做到全員樹立成本意識、才能達(dá)到真正的成本管控。作為較大型房地產(chǎn)公司，我們有成本管控的理念，但目前還沒有做到最好，要向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的地方還很多。