東渡國際成本負責(zé)人 李秀容

近年來，建筑市場的競爭日益激烈，控制項目成本、實現(xiàn)項目經(jīng)營目標最大化是企業(yè)經(jīng)營追求的目標。在當(dāng)前國家政策的調(diào)控和市場環(huán)境的影響下、甚至是社會輿論的重壓下，地產(chǎn)企業(yè)面臨著利潤下降的重重困難；成本的合理有效控制將成為企業(yè)跑贏市場的重要因素和管理手段，如何在保證質(zhì)量的前提下更加有效合理地做好項目成本管控實現(xiàn)項目價值最大化，成為目前房地產(chǎn)企業(yè)的重要任務(wù)和目標。

項目的成本控制工作貫穿于從項目前期的拿地評估到竣工結(jié)算的全過程，在這個鏈條中，企業(yè)的成本控制負責(zé)人扮演著核心的角色。東渡國際集團的成本負責(zé)人李秀容和我們分享了她在這一領(lǐng)域多年的寶貴經(jīng)驗。

記者：根據(jù)多年的管理經(jīng)驗，您認為成本的各項管控環(huán)節(jié)中哪個環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)投資的利潤實現(xiàn)影響比重最大？

李秀容：房地產(chǎn)項目成本管控的環(huán)節(jié)中，拿地的區(qū)域選擇、項目定位、方案選擇對投資的利潤實現(xiàn)影響比重最大。從成本方面來看，我們經(jīng)歷了三個階段，一開始是審算型成本，成本人員只是按照圖紙算出數(shù)據(jù)，這個階段主要是看怎么去計算成本，項目成本不能很好地控制。后來引入了目標成本的概念，根據(jù)項目不同的定位匹配相應(yīng)的目標成本，成本從原來的審算型發(fā)展成為目標成本的控制型。但是項目要想實現(xiàn)更好的利潤，成本管控從這兩個階段看還不夠，還需上升為與項目的戰(zhàn)略發(fā)展相配套的策劃型。因為項目要想實現(xiàn)利潤主要有兩方面，一方面是增加銷售收入，另一方面是控制合理支出，所以我們就要在一個項目的啟動階段，根據(jù)項目的定位做好成本策劃工作。

東渡目前的成本管控工作已經(jīng)上升到了策劃型的階段，我們的成本控制從幾大方面著手，以經(jīng)營計劃書為中心來控制，與運營結(jié)合起來做。在各項管控環(huán)節(jié)中，我認為拿地環(huán)節(jié)最關(guān)鍵。在拿地之前一定要做好各種調(diào)研工作，例如拿地區(qū)域的地理環(huán)境、市場環(huán)境、政府的相關(guān)政策規(guī)定等等，要清楚了再決策。我們在拿地的時候會組織投資、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)、營銷、配套等相關(guān)部門一起調(diào)研探討，形成經(jīng)營計劃書的初稿，并以此為綱配合做好成本策劃工作。

記者：東渡在成本管控方面的流程是怎樣的？最有效的管控方法是什么？

李秀容：東渡做住宅比較成熟，成本控制方面比較嚴格。我們在充分滿足安全系數(shù)和規(guī)范的基礎(chǔ)上進行成本嚴控，功能指標方面是合理使用，但在業(yè)主體驗感比較強的地方會充分尊重營銷的需求。我們是策劃型成本部門，是為營銷服務(wù)的，在該投入的地方一定會投入，例如中高端項目對小區(qū)外立面和環(huán)境要求比較高，我們會加大外立面和景觀方面的投入，不能讓成本管控影響到項目的品質(zhì)。

想要做好成本管控，不能只從控制的角度考慮，應(yīng)該全方位考慮，比如項目的營銷定位、項目對企業(yè)品牌的影響等也要綜合考慮。上面說的是住宅的情況，在商業(yè)綜合體方面，我們在上海有一個13萬平米的項目，包含別墅、辦公、會所等，功能非常齊全，其中有三萬平米左右的面積是國際家庭俱樂部，這在中國是第一家，我們聘請的管理團隊是境外的國際化管理團隊，我們董事長的理念是希望跟國際接軌，把國際上一些好的理念在中國落地，東渡著力于打造一個24小時家的概念，讓成功人士在工作之余有一個溫馨的交流平臺，這是我們這個項目的一大特色。

我們今年有一個45萬平方米的商業(yè)綜合體項目，這對我們來說也是一個新的挑戰(zhàn)，在成本管控方面，我們從最初的拿地和方案階段就要做好策劃，除了開發(fā)成本，還包含管理費、營銷費、財務(wù)費、商管運營費用在內(nèi)，每一項成本都要按照我們的項目定位去策劃和分配，后期動態(tài)跟蹤執(zhí)行。

在項目的實施過程中，我們成本介入的比較前端，從項目定位、方案設(shè)計階段就開始做成本策劃，后期根據(jù)策劃成本進行限額設(shè)計。設(shè)計施工圖出來之后會有一個設(shè)計概算與策劃的成本進行對比分析，采購部同時做好相關(guān)材料設(shè)備的市場詢價，不止在網(wǎng)上查詢，還會去各個廠家的市場價格，從多渠道收集信息估算成本，以確保在項目的啟動和實施階段包括招投標階段成本與實際成本基本一致，然后再一步一步去落地。

拿地之后的啟動階段，成本需要下沉到項目相應(yīng)的部門，由項目公司根據(jù)市場再次組織編制項目啟動階段的經(jīng)營計劃書，報集團審批通過后執(zhí)行。經(jīng)營計劃書審批通過后分解成各部門負責(zé)的指標責(zé)任書，同時形成責(zé)任指標的考核機制和評估體系，包括營銷、設(shè)計、工程、成本、配套、人事行政、財務(wù)、商管等部門，對應(yīng)的所有指標都會落實到相應(yīng)的部門進行考核評估。項目執(zhí)行過程中，實際成本和預(yù)估成本需要不定期對比分析，形成動態(tài)成本，看我們當(dāng)初的預(yù)估是否合理，項目是否走偏，在項目實施過程中實行成本動態(tài)監(jiān)管，每個季度對經(jīng)營計劃書進行檢查和評估，形成動態(tài)評估報告。

經(jīng)營計劃書管理和評估體系與公司的制度需要配套執(zhí)行，成本管理體制、招標合約制度，包括簽證、設(shè)計變更所有這些都有相應(yīng)的流程和管理制度，只有制度和決策體系的完善和落地，才能確保我們的成本落地。

記者：在成本管控中怎樣達到質(zhì)量目標、進度目標、成本目標的均衡，從而完成組織系統(tǒng)的均衡完善決策機制？

李秀容：想要這三者取得平衡的關(guān)系，需要從項目的戰(zhàn)略定位和運營方面重點去做，因為它們本身是對立統(tǒng)一的，過程中如果過于突出任何一項，都會影響到其他兩項，需要根據(jù)項目的實際情況具體把控。

記者：在供應(yīng)商方面，東渡有自己的數(shù)據(jù)庫嗎？

李秀容：我們根據(jù)項目的不同定位會采取多種招標方式，招采方面我們有長期合作伙伴，有戰(zhàn)略供應(yīng)商庫。項目啟動時會優(yōu)先考慮我們的長期合作伙伴，在供應(yīng)商庫里選擇項目比較適合的優(yōu)良供應(yīng)商。

記者：東渡如何順利實現(xiàn)招標采購計劃？影響招標計劃實現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些？

東渡在項目啟動時，根據(jù)經(jīng)營計劃書和策劃成本，就會編制好項目的合約規(guī)劃，以合約規(guī)劃為主線推動項目的招采計劃。影響招采計劃的主要因數(shù)是項目進度快，設(shè)計部門不能按時出圖，招采需要的技術(shù)參數(shù)不能按時提供。我們成本合約部門遇到這種情況時，就需要跨一步工作，先根據(jù)項目定位和以往類似工程，把技術(shù)標準整理好，然后請工程、設(shè)計、營銷等各部門確認后進行招標，設(shè)計部門設(shè)計過程中再整合到設(shè)計圖中。我們給成本合約部門的定位是服務(wù)型的部門，是為項目服務(wù)、為營銷服務(wù)的部門。

我們公司跨部門的溝通和協(xié)調(diào)方面，會組織包括運營、成本、財務(wù)、設(shè)計等所有部門在內(nèi)的關(guān)于成本有關(guān)的管理制度的培訓(xùn)，讓各部門人員對所有制度都知曉，公司全員參與成本控制，過程中也有考核檢查，如果該控制的責(zé)任指標沒有控制好，或者不能按規(guī)定的節(jié)點出成果，那么經(jīng)營計劃書的評估報告出來后，相關(guān)責(zé)任部門的績效考核就會受到影響。通過這種培訓(xùn)和這樣的制度讓大家在思想上達成共識，讓各部門的配合更加默契，跨部門的溝通成本大大降低，同時反應(yīng)速度也會得到很大提升。在這方面，從董事長到我們下面的基層員工大家的思想都是統(tǒng)一的，這點很關(guān)鍵。

記者：東渡是如何做到招標采購信息透明化的？有相關(guān)的規(guī)定或制度嗎？

李秀容：我們有自己的數(shù)據(jù)庫，住宅方面我們有各類產(chǎn)品比較完善的指標體系，高中低端的項目都有。我們成本合約部門每周都會就主要材料市場價格向集團的相關(guān)工程人員進行通報，例如鋼材、混凝土等主要建材的當(dāng)前市場價格和近期價格走勢。

價格方面，材料設(shè)備同一品牌的價格差距是不大的，投標結(jié)束后，我們可以對參與投標的單位公開信息，但是對于他們來講沒有太大的意義，因為要根據(jù)項目的定位，決定是要用高端中端還是低端的產(chǎn)品，不在一個檔次的產(chǎn)品價格對比沒有意義。

在招采過程中，我們會對人員的采購價、網(wǎng)上的咨詢價及與我們長期合作企業(yè)給出的戰(zhàn)略價格有一個橫向的比較，會有一個這方面的對標。有的廠家對標書或者一些技術(shù)層面的理解不是很透徹，我們會有詢標的環(huán)節(jié)，保證大家能夠在一個公平的平臺上面去競標。

記者：在當(dāng)前的市場情況下，您認為成本管控最大的困難點在哪里？

李秀容：首先是市場政策方面的預(yù)測，當(dāng)前拿地成本很高，房價也不是很穩(wěn)定，根據(jù)政府的導(dǎo)向，對政策風(fēng)險要有一個預(yù)判。

其次是行業(yè)方面的因素，要想做好項目的成本管控，對行業(yè)周期要有很好的預(yù)判，對項目使用的相應(yīng)材料的價格走勢要隨時關(guān)注、和了解。例如鋼材在2008和2009年價格是五六千一噸，現(xiàn)在是兩千元一噸，價格下跌一倍多，這對成本影響非常大。目前隨著政府政策的刺激，去庫存，市場需求會逐漸增多，可能會帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，鋼材的價格在未來也有可能再度上漲。

不過比起剛才說的兩個因素，我覺得最基本的還是選好成本管理的人才，成本管理人員需具備專業(yè)和其它方面的綜合能力，包括成本和招采的專業(yè)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、談判能力、各方面的風(fēng)險預(yù)判能力等等。比如二零零三、零四年，油價的上漲帶動了運輸費上漲，運輸費的上漲帶動了整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈價格的上漲，一名合格的成本人員要對這些都很敏感，要有對各方面風(fēng)險進行正確預(yù)判的能力，因為一個項目涉及的不是簡單的某一方面的風(fēng)險，成本人員需要運用自身的綜合能力應(yīng)對各方面可能存在的風(fēng)險。

(責(zé)任編輯：建筑小白)